上市9年 同仁堂首次出现收入与净利同时下降

　　为了实现这一规划，同仁堂提出抓好3个基础(产业)——制药工业、零售商业和医疗服务(中医院)，并配套确定了发展现代制药业、零售药业和医疗服务3大板块的“1032”工程，形成10大公司、两大基地、两个院、两个中心的产业布局。

　　但是战略的正确并不一定代表着战术的成功。

　　视点：环境的问题、营销的问题以及股权激励的问题都只是显现出问题，营销的调整反复了几年没有见效，主要在于没有整体的营销战略，没有强有力的执行力。外界猜测的股权激励未进展的影响可能有，但其影响也未必有所渲染的那么大。

　　根本的问题在于企业管理的能力和水平，对比同仁堂的战略规划分析我们不难发现同仁堂存在众多隐忧。

　　-观察

　　2006年，对于医药行业来说，可谓是遭遇到了政策的寒冬。反对商业贿赂、整顿药品市场秩序、药品连续降价、医疗体制改革不明朗、药品招标......诸多的政策寒流不断袭来，面临国家政策的重大调整和严格监控、主导产品价格处于低价徘徊、原材料价格持续上涨。

　　因为一款中药中往往含有几种甚至几十种原料，而如果其中一种原料大幅涨价，公司不可能马上提高这种药品的价格，而高价的部分只能由公司自己承担。而个别根据原料药价格上涨而涨价的药品销量又受到影响。原料药品的价格浮动一定程度上造成了同仁堂目前的困局。

　　其实每一次行业政策的调整都会对企业有利有弊，而往往都是利大于弊。那么，问题的关键在于一个企业如何放下眼前“弊”的影响，通过对行业的分析和预估，寻找抵御行业不利政策的“法宝”，从而降低或规避风险。

　　现在同仁堂是集团在大发展，科技公司在小跑，股份公司在倒退。回顾同仁堂上市后的发展，实际上集团的发展力度更大。很多有前景的项目，多是留在了集团。而股份公司的生产经营范围没有多少改观。

　　从集团的发展战略10322上看，股份公司在集团中所占的版图比前些年相比肯定是大幅缩小了。人们给予厚望的中医院，保健品等都与股份公司无缘。

　　从同仁堂的主要高管的履历看，多是政工出身，缺乏系统的经营管理知识和经验。从企业文化方面看，北京同仁堂更多强调的是中庸，是报国，是敬业，这违背经济价值的交易规律，不利于调动人员的积极性。

　　北京同仁堂，我们更多看到的是其硬件的投入，而这种硬件的投入对产品的稳定性或许有一定的帮助，但是对于技术创新，更多的是其中人的因素。

　　同仁堂有品牌知名度高，中药品种繁多，目前有600多个品种，1200多个文号，40多个保护品种，应该说，其研发、市场运作的载体丰富。但同仁堂的研发仅仅停留在更改剂型等浅层上，而没有研发出像日本津村的“救心丸”这样的药品。

　　虽然在韩国、新加坡、英联邦、在加拿大，在亚洲、欧洲、美洲等等都有了北京同仁堂的身影，形成了跨地区、跨国界、跨所有制、开放经营的新格局，成为集产供销、科工贸于一体的大型中医药集团，然而由于国际化运作经验的不足，使得其处于非常被动的地位，惨淡的经营绝对不是北京同仁堂所想要的。