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王中华：二十一世纪抱团打天下的时代

1． 团队的智慧与合作的精神
在日本人看来，企业是自己的家，为家里做贡献是不应斤斤计较的。日本人的职业观念表明企业是大家，老婆孩子是小家。美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭。
我们今天的情况的的确确是与美国相近了。一是人才流动与80年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在寻找适合自己的企业和岗位。如果你不能在团队建设方面，在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去，而另择高枝。
第二点是大量流动的人除去实现自我价值的理想以外，还有比80年代明确得多的物质要求。这其中包括工资、福利和住房。
在这样背景下，中国的企业不得不进行两难的选择。一方面，为留住最优秀的人才，必须给这些人才最好的待遇；另一方面，给这些人最好待遇的结果，势必会对工作团队的建设带来巨大的冲击。
现代的企业，有相当一部分在为团队建设忧虑。

2． 你能挡住创业的诱惑吗？
日本最著名大学的毕业生并不愿意独立创业，一是，日本已经是一个相当成熟的商业化社会了，个人创业机会成本高，市场准入也相对困难得多；二是，大公司能够为个人提供较好的福利待遇和广阔的发展空间。
在中国，许多在企业中工作的高层管理者也充满了创业的诱惑，他们进入企业的目的不是要成为什么样的人物，为企业做什么样的贡献，而是一种“学点东西，赚点小钱”的态度。也许曾经也想过要成为公司的什么级别的人物，但残酷的现实和创业的诱惑刺激了相当多的人抱着一种学到东西就走人的目的进入众多企业，为日后“赚更多的大钱，干自己的事业”做准备。
都说中国缺少世界级的企业，但如果大家都是这样一种急功近利的心态，又怎能在中国将企业做大呢？
3． 联想的团队
联想有一批第一代创业的老将，总体归纳有三个特点：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。这归功于政府过去多年的集体主义教育。
而新一代联想人和老一代之间有一点完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想办成一个世界知名的企业。那么联想是怎样解决新老两代人在许多方面的不同点的呢？
1， 解决成就满足感
由强调中央集权的“大船结构”管理模式向由集团分权相结合的“舰队模式”逐步转变。93年，联想集团的销售体系有业务部转向事业部体制。事业部体制是以产品类型组建独立的销售部。产品事业部采用模拟利润中心的方式进行单独核算，并不真正具有法人地位。总公司向各个事业部下达利润目标和营业额指标，事业部没有权力超出公司批准的经营项目区经营项目去经营其他产品，这就保证了公司能够向既定的方向发展和获得良好的利润。同时，事业部没有权利和利益比之前的业务部都有了很大变化。事实上，由于事业部承担的是利润，成本与价格的权力都在他们自己手中，经营决策的权力便由公司转移到事业部。这使得他们完全像一个独立企业一样进行自主经营。这种满足对事业部的年轻人来说是很重要的。他们感到自己的价值和作用，因此受到很大的鼓舞。
2， 分配制度的质变
实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50％上缴集团，另外50％由事业部自行处理，用于奖励或福利。这样的制度，年轻人更乐于接受，因为一切都是他们自己当家作主。为了公司多挣利润以及自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。
3， 培养集体主义精神
中国年轻人的职业观念更接近于美国而不是日本。团队建设如果只是注重个人成就感的满足，而忽略了集体主义精神培养的话，这也是不全面的。如果一味在物质上去寻求团队建设的支柱，就不能培养出一些“企业是大家”的职业观念，结果可能会使一些人才发生蜕变或者离去。
联想也曾有过那种个人做事能力较强，但不善于进行集体合作的人，在需要为集体承担责任或者自己需要做出一点牺牲的时候，这种人退而不前。联想对这样的人坚决不予重用。
4． 条条大路通罗马
在团队建设上最可能犯而最不允许犯的错误有两个：一是把所有不同类型的人才都往一条跑道上赶，譬如说赶到副职；二是把所有的团队建设手段都往物质这条跑道上赶，仿佛只有金钱才能建设团队建设。
美国企业做得最出色之处是对各类人才的团队建设。在美国的企业，发财与升官并不完全紧密相连。在技术的岗位，销售的岗位都可以有良好的收入，甚至超过管理者的收入。这种情况下式的企业员工不必因为增加收入而谋求官职，因为增加收入有许多的机会。只要我有才能，到你的企业工作一开始就必须给很高的工资，否则就“此处不留爷，自有留爷处。”
日本企业出色之处在于它们决不把钱作为唯一的团队建设手段。大多数日本企业在收入方面实行的年功序列，几乎和我们国营企业过去的做法一致。员工加入企业的时候工资不会很高，每年涨一次工资，涨幅也并不很大。这和我们过去熬年头涨工资的做法是没有什么区别的。看来，日本企业显然不如美国企业有诱惑力。
必须看到今天我们还有一种风险，那就是把不同类型的人才都赶到升官发财这一条跑道上去。解决不好这个问题，所谓“人尽其才”最终就会是一句空话。那么团队建设还有哪些风险呢？
1， 仅仅团队建设短期行为风险。
2， 仅仅只有物质团队建设的风险。
3， 仅仅团队建设一条跑道的风险。
4， 仅仅团队建设少数人，即所谓“能人政策”的风险。
美国的企业经营是一种很现实的经营，在日本人的判断里是一种短视的经营。美国企业的经营者现实的压力很大，代表股东利益的董事会对经营者的要求更多的是当年的红利，这就使得经营者必须百倍努力使当年的利润有很好的增长，所以能够分配在长久发展方面的关注降低。另外，美国企业的员工对现实的收入和福利要求很高，不可能要求他们像日本人那样为了长久利益而宁愿做一些眼前利益的牺牲。股东和员工使得企业经营者有时候有两面夹击的感觉。日本企业、韩国企业则是相反，股东和员工也关心眼前的利益，但更关心长久利益，并且在两者发生矛盾时，能够自觉地承担眼前的损失。
我国企业在团队建设的方式还只有提升职务着一种办法，因为只有职务提升以后，人的成就感才能满足，收入才能有所改善，除此以外，似乎就没有别的办法。这样做的结果是什么呢？使人人都争先恐后盼望着做官，使更多的人因为做不了官而得不到团队建设，久而久之，会在一个企业里形成两大阵营的对抗。
联想按工作性质划分主要有几类：一类是销售人员，一类是技术开发人员，一类是管理人员，另一类是行政服务人员。两相的考核办法是重视按不同岗位来建立标准，销售人员已销售业绩为依据，技术人员已开发成果的市场成就为依据，分别提取销售提成和技术提成，并以此作为评价标准。管理人员的考核自然是要以他领导的部门业绩为依据，部门的成果是管理人员能力与工作勤奋与否的体现。不同部门不同人员在设计好的不同跑道上同场竞技，收入的差别评价就是合理的。
5． 为什么人们要加入团队？
1，安全：“人多力量大”。加入团队可以减轻“孤立无援”的不安全感，我们会感到更为强大，更为自信。人类通过与他人交往及成为团队中一员而得到安全感。
2，地位：“我是我们公司田径接力赛小组的成员。上个月，我们在全国公司田径比赛上夺得冠军，你看到我们在公司简报上的照片了吗？”这句话显示了团队所带来的荣誉。被他人所看重的团队接纳，将使其成员由被承认、受重视及地位高之感。
3，自尊：“在加入欧米茄公司之前，我觉得自己一无是处，但在这个兄弟般平等相待的团队中，我感到自己重要多了。”这句话说明，团队能增强人们的自我价值感，也就是说，假如一个团队，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的团队所接纳，则会极大地增强我们的自尊。
4，归属：“我生活宽裕，不缺钱花，但我并不想放弃我的工作，为什么呢？因为我喜欢那些与我一同工作的同事们。”这句话表明团队可以满足我们的社会需要。人们喜欢与团队的其成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有人来说，工作团队都相当有助于满足人们的友谊和社交。
5，权力：团队的吸引力之一，就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权利不仅仅用于对他人提出要求，它还可以作为反击的资本。为保护自己免受管理曾提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
6，实现目标：这种团队用来完成单靠个人力量很难达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作。

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