直销励志

1“让我们以中国特色的方式既做企业家，又当明星吧。”——张朝阳

　 2004年1月8日，“2003中国大陆百富人气榜”在上海发布，搜狐总裁张朝阳在这一排名中位居第二。

　 这好像是中国的企业家第一次坦白地承认自己愿意当明星。正如张朝阳所说，我们所处的是一个越来越商业化的社会。20年前，我们提出“让一部分人先富起来”。不知是不是从此以后，财富崇拜越来越主导了我们的价值观。无论是“一部分人先富起来”，还是“最终实现共同富裕”，很多人都还来不及想“共同富裕”以后的事。

　 在这种背景下，排除钱权交易、钱色交易、坑蒙拐骗、走私贩毒等等不正当谋取财富的方式，确实有很多企业家堂堂正正地走在通往财富的道路上，领导着时代潮流。早在1980年代，中国农村就涌现出许多发财致富的明星。如今以张朝阳为代表的民营企业家们成为明星只是合理的延续而已。这些人中间，有人并不愿意做明星，却不得不成为明星；有人心甘情愿地与公众配合，甚至做交易，惟恐自己成不了明星。明星有明星的累，明星也有明星的好。个中滋味，没当过明星的人难以体会，也正因为如此，大家才会更加狂热地追星，明星们也才会更乐于当明星。

　 2“执行力低下是企业管理中最大的黑洞。”——周厚健

　 2004年初，海信集团董事长周厚健，接受记者采访时称，海信目前急需解决的问题是执行力不强。“执行力低下是企业管理中最大的黑洞。”周厚健如此感叹。也许就因为周厚健的这番话，令执行力问题在2004年备受关注。在此之前，比尔。盖茨曾于1990年代初说过：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”

　 周厚健能发此感叹并被人记住，从积极意义上说，这正说明海信的规模和品牌影响力正在破壳新生，传统的、有中国特色的环境制约、体制障碍，已经不再是影响该企业发展的主要问题，从而使周厚健可能与比尔。盖茨、郭士纳等人感受到同样层次的问题；从消极意义上讲，因为执行力的困扰，海信的明天不知会是什么样子，而海信的今天则必然是中国更多企业的明天。执行力会是中国企业跨越不过的一道坎吗？不过，也没必要对执行力问题大惊小怪——如果微软和海信的执行力都不强，那就让执行力不强好了。

　 说执行力重要没错，你可以将企业所有行为归结为大大小小的一连串的执行，做企业就是执行，甚至，人生就是一次执行；说执行力不重要也没错，你可以将执行力分解为企业战略推进、目标细分、人力资源管理、薪酬体系建设等问题，从而让执行力消散其间，无影无踪。

　 3“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”——李东生

　 2004年，被人们称为TCL的“蝶化”年。7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的企业在深圳正式挂牌运营；8月31日，TCL与阿尔卡特共同成立全球手机公司。相隔如此之短的时间内，TCL两大主营业务以令人惊讶的并购方式实现了国际化的跨越。好心人替李东生捏了一把汗：步子会不会太大了！ 李东生没有正面回答这种担心，而借此谈了他对企业发展的长远构想：“未来的企业必须是全球化企业，中国的市场大，全球的市场更大。全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。” 李东生讲了一句大实话，其实，对中国企业而言，全球化已经不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。

　 今年是中国加入世界贸易组织第三年。这意味着至少在三年前，甚至从中国对外开放的1980年代起，中国相当多的企业已经搭载着跨国公司之列车，驶上了全球化这条不归路，尽管是带着一点被动。

　 所以，李东生所说的全球化，应当是在总体被动之下的主动全球化。当然，被动不表明失败，主动也不意味着肯定成功。正因为如此，担心才显得很有必要。收购成不成功，在这么短的时间内，当然看不出端倪，如同一对男女，结婚之初很难给他们的婚姻质量打分。但我们总体上还是应当对此持有乐观态度，因为TCL和联想毕竟是破茧传统体制的先驱，是市场经济催生出来的勇士。他们的成功是我们所望，即便不幸失败，也为后来者提供了极佳的经验教训，替其他中国企业缴了学费。因为李东生就曾表示过，TCL就是踩着用“烈士”遗体铺平的道路走过来的。

　 4“不分股权或者说不会分股权的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生

　 2004年4月，慧聪国际总裁郭凡生在一次讲演时表示，慧聪之所以能由小到大、由弱到强，关键在于企业实行了全员皆股东的理念。郭凡生说：“让有才能的员工成为公司的老板，这是知本经济的规则。不分股权或者说不会分股权的老板肯定不是好老板。据了解，慧聪国际除了郭凡生个人股权外，还有一半以上的股权分给了员工，其中的126人已经因为公司在香港上市，通过股票分红的方式成为了百万富翁。

　 在年末的一次论坛上，郭凡生放言，3年后争取让慧聪再诞生100个百万富翁。慧聪由一个起步资金只有14.8万元的小公司，发展成目前市值超过10亿港币的网络企业，这本身给郭凡生的话增添了说服力。大概所有企业的员工们，都希望自己的老板能“学习郭凡生好榜样”。

　 做企业为了谁？企业老板可能经常会问自己这个问题。尽管答案不尽相同，但也无非是在员工、社会、股东几个选项中绕圈子，在客观上，这几方面的利益都得照顾到才行。尤其对于郭凡生所说的“知本型企业”，怕是真得将员工利益往前放放。因为，这类企业的特征是：企业发展最重要的依靠是员工的智慧，而智慧是看不见、摸不着的东西。作为老板，你可以拥有员工，但却未必能拥有他们的智慧。甚至在你不知不觉中，员工的智慧已经被你的竞争对手或者员工自己利用，成为向你挑战的武器。面对那些毕恭毕敬站在你面前、尊称你为老板的员工，你要做的是如何打开和拥有他们智慧的“黑匣子”。如果没有其他更好的办法，那就真学学郭凡生，让这些员工都成为老板吧。

　 5“现在很难让我相信，一个外国公司在中国获得成功，并同时能够保持手脚干净。”——某外国官员评朗讯（中国）丑闻。

　 2004年4月，朗讯自曝家丑，宣布解雇中国公司的4名高级管理人员——总裁、首席运营官、一名财务经理以及销售经理。这事件将知名的跨国公司在中国商业环境“潜规则”下运行的尴尬暴露出来。某外国官员感慨道：“现在很难让我相信，一个外国公司在中国获得成功，并同时能够保持手脚干净。” 此前，对于在华投资外企的职业操守，人们也不乏微辞，但批评对象多集中在港、台、韩、日的中小企业身上。对于一些来自欧美的全球知名跨国公司，大家则是褒奖有加，甚至认为它们是企业的道德楷模。

　 朗讯事件的意义在于，剥开了知名跨国公司的道德面纱，使人们相信，企业的本性和目的就是追逐利润，如果没有法律的强硬约束，任何企业在合适的环境下，都会暴露出其本来面目。可以肯定，有类似问题的不只是朗讯一家公司。在沧海横流的全球市场，一部《海外反腐败法》究竟能规范多少公司行为，还很难说。当然，板子绝不应当只打在朗讯的屁股上，交易总是双方配合达成的，有行贿者就有受贿者。不记得看到过因朗讯事件而牵扯出中国政府官员的报道，但这里却明摆着连小学生都会推导的逻辑。

　 原朗讯中国的首席运营官关赫德对于自己被解职感到很委屈，因为他看到更多中国企业以更加赤裸的手段行贿而安然无恙。这种情况下，如果跨国公司独善其身、严循职业操守，竞争则是另一种不公平。惟愿那位外国官员的话只代表他本人的偏见，因为在维护商业道德问题上，跨国公司与中国政府有着更高的共同愿望和利益。

6“不会写作文的语文老师在现实生活中随处可见。”——韩志国

　 2004年4月，因为提出的专项审计要求遭董事长拒绝，乐山电力公司的三名独立董事拒绝对该公司2003年年报发表意见。乐山电力的独立董事这种不甘沦为花瓶的举动引起了人们的关注。也引发了人们对独立董事种种怪现状的反思。北京邦和财富研究所所长韩志国表示，总体上，独立董事并没有发出真正的声音，中国的独董制度已经失败。韩志国批评了学者担任独董的现象，“学者专家的知识结构并不能够胜任指导企业赚钱的义务。就像不会写作文的老师，偏偏要教学生写作文。不会写作文的语文老师在现实生活中随处可见。”

　 根据上证报一份关于独董的调查，43.5%的独董来自于高校或科研院所，独董的构成以学院派占主流。其实，比“语文老师不会写作文”更严重的问题是独董产生方式，以及由此带来的“独董不独立”现象。另据上证报推出的一份独董调查样本数据显示：63%的独董为上市公司董事会提名产生，超过36%的独董为第一大股东提名。

　 果真如此，独董怎么可能独立行使职权，甚至质疑、问责大股东呢？ 问题的根本解决之道是改变独立董事产生方式，引进公众股表决机制。谁有权产生独董，独董便会想着对谁负责，为谁谋利。还有一点也很重要，就是建立健全独立董事的问责制。道理上讲，独立董事既应当积极和勇于为中小股东说话，也更应当为自己的行为承担法律责任。换句话说，为中小股东负责就是为自己负责。

　 有分析说，伊利独董之所以要站出来说话，就是因为怕承担责任。无论出发点是什么，只要有不同声音，就有好处。

　 7“咱们民营企业，咱们中小企业，应该齐声呐喊，呼吁国家进行制度创新。”——孙大午

　 2004年6月，在一次关于民营企业融资问题的小型研讨会上，来自学界、银行界及产业界的代表，以大午集团为例，剖析民营企业融资问题。谈起民营企业贷款难的原因，有人说是民企信用不好；有人说是民企信息不透明；有人说是民企经营者不懂金融知识；有人说是民营企业家缺乏人格魅力；有人说是银行嫌贫爱富。还有人说得更抽象，比如是观念问题、体制问题。作为清谈，这些意见只能说说而已。究竟是什么原因造成民营企业贷款难，孙大午有切身体会，但他也说不清楚。企业资产质量不错，信誉很好，信息非常透明，但就是借不来银行的钱。“咱们民营企业，咱们中小企业，应该齐声呐喊，呼吁国家进行制度创新。”孙大午说。具体创新什么、怎么创新、谁来落实创新，孙大午即使能说清楚，也是无能为力的。孙大午的困境是民营企业生存状况的一个缩影。

　 与外资企业、国有企业相比，目前民营企业的处境可能是最艰难的：国有企业既拥有雄厚的经济基础，也占据着重要的权力和政策资源，一直是国家倚重和扶持的对象；外资企业凭借超强的资金实力、品牌价值和管理经验，在进入我国市场过程中攻城略地，迅速成为强势市场主体。中国加入WTO后，市场竞争更为激烈和残酷。尽管国家对民营企业给予了前所未有的重视，但由于政策调整滞后，民营企业依然面临着资金、信息、技术、管理、法律、行业进入限制、行政干预等方面难题。孙大午说得有道理，解决民企问题的障碍，既不在观念上，也不在执行上，而在中间环节的制度上。

　 8“只要勤奋，肯去求知，肯去创新，对自己节俭，对别人慷慨，对朋友讲义气，再加上自己的努力，迟早会有所成就，生活无忧。”——李嘉诚

　 2004年3月出版的《李嘉诚经商自白书》引起了强烈的市场反响。“只要勤奋，肯去求知，肯去创新，对自己节俭，对别人慷慨，对朋友讲义气，再加上自己的努力，迟早会有所成就，生活无忧。”这是李嘉诚对成功的体会、理解和概括。赚更多的钱，是许多人的梦想。因此，比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、沃伦·巴菲特等人在中国乃至全球永远不乏崇拜者，而华人首富李嘉诚，更是成了华人的财富偶像。

　 之所以李嘉诚的故事更动人，因为他的成功经验中充分体现了中国传统文化的作用和力量，勤奋、节俭、义气、礼让、隐忍、平和、诚敬……。而且，李嘉诚完全是白手起家，这更增加了他的故事的魅力。李嘉诚不仅创造了大量的物质财富，更创造了一套商业文化和哲学。但是，为什么那么多人热衷于学习李嘉诚，却只出了一个李嘉诚呢？

　 大概是因为，知道李嘉诚怎么做容易，真正学到李嘉诚怎么做，能理解李嘉诚为什么这样做，那是难上加难。大多数崇拜者，其实只愿意拥有李嘉诚的财富，而不愿意付出李嘉诚般的辛苦。如果他们知道李嘉诚富可敌国之后，还那么勤勉、节俭，怕是更觉得没什么趣味了。就算是事业心很强的企业家，学习李嘉诚，或许也更乐意去学习他的远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，而真正有价值的东西——商业哲学——却甚至不是能学得来的。李嘉诚的成功可以看成是中国传统文化的成功。李嘉诚的不易学习，也正说明中国传统文化在现代商业社会的尴尬处境。

　 9“班长不是家长，班长最重要的工作就是搞好团结，调动大家积极性。”——赵勇

　 2004年7月9日，长虹召开历史性的大会，标志着长虹“教父”倪润峰正式隐退，“少帅”赵勇重回长虹，并执掌最高权力。赵勇在会上一再声称，在新班子里，他是个班长，“班长不是家长，班长最重要的工作就是搞好团结，调动大家积极性。” 如果对长虹情况不加了解，人们可能觉得，要么赵勇是个保守持重、不思进取的和事佬；要么赵勇对倪润峰长期以来的家长地位和做派已经深恶痛绝，故以这种方式表明其要革过去的命，开辟长虹新时代。事实上，是因为长虹目前面临着空前的凝聚力危机，赵勇才不得不作此强调的。

　 20年来，一方面，在激烈的市场竞争中，长虹品牌越来越响；另一方面，在国企体制没有根本改变之下，长虹公司积淀的问题越来越多。如干部队伍老化，用人机制呆滞，新老交替无法实现。3年前，赵勇在长虹一进一退，就是因为，离了倪润峰，长虹便没有了核心。当时长虹老臣袁邦伟主政长虹集团，赵勇领军长虹股份，双方互不买账，不仅在内部打架，在市场上也打架，乱成一锅粥。

　 因此，此番复出的赵勇意识到，只有保持新老干部的稳定、团结、协调，长虹才有新时代。作为年轻人，赵勇自知不如倪润峰的威信高。加上今日长虹已非昨日长虹，今日市场也已非昨日市场，集体领导、民主管理是大势所趋，赵勇不得不顺势而为。在中国的企业中，赵勇的无奈恐怕不只是个别现象．随着更多国有企业建立现代企业制度，更多外资企业来华投资，更多民营企业试图摆脱家族模式，“家长制”企业管理必然面临着更为严峻的挑战。

　 10“金融风险太大了，还是做实业稳当，这次事情过去后再也不搞金融了。” ——唐万里

　 2004年4月，亚星客车集团董事长李学勤，向德隆公司绝食讨债，引起了媒体关注。亚星曾将7000万元资金委托给新疆屯河控股的新疆金新信托投资股份有限公司投资国债，该项委托合同早在2003年8月就已经到期，至今本息没有拿到，李学勤自感重责难逃，于是出此下策。据报道，送走嚎啕大哭的李学勤，唐万里靠在沙发上仰天长叹，“金融风险太大了，还是做实业稳当，这次事情过去后再也不搞金融了。”唐万里的幡然悔悟没能挽救德隆，这个庞然大物一夜之间轰然倒塌。造成德隆悲惨结局的直接原因和内部原因是金融，或者说是产融结合；深层次原因和外部原因是我国的金融体制和民营企业资金困境。

　 凡做企业的人，很少有人不想着把企业做大的。尤其在中国，企业做大了，不仅意味着谈判能力和竞争力相应提高，也意味着企业抗风险能力增强。而谋求向金融领域突围是企业做大的“捷径”。德隆的产融结合做法，一度使它攻无不克，不仅迅速将企业做大，而且还成为产业整合的典范。

　 另一方面，金融是企业的血液。在中国现有金融体制下，企业面临着诸多融资障碍，即便为了企业正常、理性发展，往往也需要采取非正常融资手段。于是，向金融业渗透，建立企业自己的“血库”成为时尚。错不在金融或产融结合本身，而在于企业的选择有被迫或非理性因素在其中。全球知名企业中，也有产融结合做得很成功的，比如GE.但GE经验是无论做什么，都要有严格的管理。

　 所谓管理，核心有两条，一是透明化，二是风险防范。

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