玫琳凯大中华区总裁麦予甫：危机中不离不弃

　　在金融危机的重压下，疲软的购买力使得传统零售业一派萧条，直销业却是个例外。以玫琳凯中国为例，其在2008年业绩增长50％的基础上，2009年又斩获20％以上的高增长。然而，作为玫琳凯大中华区总裁的麦予甫却在大好形势下唱着“反调”，坚持“不希望玫琳凯发展得太快，规模做得太大”的观点。在麦予甫看来，早年从困境中求得生存空间的玫琳凯，眼下最迫切的需求是培养自己成为中国市场的行业典范，这也成为他思考所有未来命题的出发点。
　　《中欧商业评论》（CBR）：直销行业在中国还不太成熟，但玫琳凯中国多年来的业绩增长情况非常好，特别是在本轮经济危机开始以后。美国总部对中国市场也有很高的期望值。你是如何平衡行业不成熟与高期望值之间的矛盾的？
　　麦予甫：我想这两者之间不是一对矛盾关系，而是做事方法上的不一样。过去我们有很多的决策由美国总部直接决定。作为一个子公司，我的任务主要是执行。但考虑到中国市场还处于起步阶段，很多的临时性决定需要我及时作出判断，因此不可能完全依赖于“向美国汇报，等他们了解所发生的事情再作出决定”的路径。当然，赢得这样的自主权，并不是一朝一夕就能办到的。这其中也涉及多方面的沟通。
　　比如，1998年，国内还没有完全区分直销与传销的差别，对我们的业务也一并禁止，当时我们的工作一度非常被动。我和我的团队制定了详细的工作计划和意见上报美国，说服他们提供支持。当时提出的要求包括：第一，需要总部充分肯定我们在中国市场的前景，给予我一定的信任，同时需要向员工、销售人员和消费者保证，中国玫琳凯不会关门。为此我提出，总部最高层要给员工、消费者写一封信，给一个承诺。第二，考虑到当时有些消费者有退货的需要，一些美容顾问也要离开，希望把手上的产品退回。大中华区一定要保证来多少退多少。为此，我要求总部给予中国区一定的现金补贴。第三，我们还坚持绝不能够开除一个员工，所有的员工工资照常发。通过不断的沟通，我们最终获得了美国总部的支持和授权。
　　CBR：经历了1998年的行业危机，你积累了哪些应对危机的经验？在一些竞争对手在渠道上选择退出和调整的时候，你凭什么能坚持下来？
　　麦予甫：在危机时的决策只有一个原则可依赖，那就是“做正确的事情”。这很难。因为当时根本没人知道今后会怎么发展，唯一知道的是要转型。然而，我们一直承诺不会跳过美容顾问和销售人员直接向消费者销售产品，这就意味着我们不能够到百货公司的商柜里去销售。这时唯一的可能性就是加强和有关部门的沟通。另外，我们是做直销的，我们的经验也来自直销，不可能完全脱离所有的销售人员直接卖产品给消费者，因此我们没有调整渠道。
　　当时有很多声音认为，没有业务，为什么不把人员遣散。我不能认同。公司未来要发展，员工是根本。我们宁可通过其他方式把营运费用降到最低，比如只有一个办公室在操作，暂停一些美容中心—尽管这仍被总部一些人认为是浪费。我当时认为，最正确的事情莫过于我们对员工的承诺，大中华区不会关门，我们不会让一个人回家。如果最终还是要关门，我们也希望能够坚持到最后一分钟。
　　在随后漫长的5个月中，中国公司完全没有任何收入，基本没有销售人员，消费者也纷纷离去，但玫琳凯还是坚持了下来，员工的工资和应有的福利一直保持着，每个月总公司都准时把钱寄过来以帮助我们渡过难关。
　　CBR：当时你的压力应该是非常大的，一方面没有进账，另一方面还要花总公司的钱。怎么处理这种压力？
　　麦予甫：压力不仅是这些。表面上，我面对员工时要保持非常有信心的状态—一旦我丧失信心，整个团队就会人心涣散。但说实话，我自己当时并不知道最后的结果会怎样。有些人说领导者是非常孤独的，因为你的难处无法与人言说，的确是这样。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一个工程师，习惯用数据作理性的分析和计划，但在当时很难做计划，真的很难。
　　CBR：经过1998年的危机以后，中国对于直销行业渐渐开放，玫琳凯如何实现转型？
　　麦予甫：当时不是直销行业的全面开放，只是允许我们作为一个转型企业重新营业。政府允许我们用推销员，以前我们的产品是以批发价卖给直销员，通过他们卖给消费者。但作为转型公司，政府要求我们承担库存的责任，直销员只是代替我们在销售，给予相应的销售提成。如果他们卖不好，还可以退换货。此外，当时的税收也是按照零售业来计算的。这些现实因素促使我们的第一个动作就是重新调整营运模式，降低费用。
　　为此，我们开展了一系列的措施，包括本地化和精简人员。在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。他们原本在销售、市场、财务、生产等关键岗位担任主管职务，薪酬体系按照总部标准结算，仅人力成本的支出就是一笔不小的数目。当时总部比较相信“空降兵”。因此我向总部保证，用本地的员工能够做到同样的效果。